Las personas trabajamos. Hay trabajos complejos y sencillos, públicos y privados, conocidos y anónimos, de más esfuerzo y de menos esfuerzo, algunos lo hacemos desde muy jóvenes, otros desde más grandes, hasta cierta edad, otros toda la vida.

Los seres humanos mostramos capacidad transformadora del mundo que nos rodea, a veces para bien, a veces para mal. Esa capacidad transformadora la podemos llamar trabajo. Es decir que, cuando estamos trabajando, estamos generando algún tipo de transformación en el mundo, por pequeña que sea.

Esta capacidad transformadora con la que crecemos nos puede hacer pensar que es nuestro destino “hacer cosas” y, por lo tanto, las “cosas son así” y no hay que darles más vueltas al asunto. Pero cuántas veces reflexionamos y nos preguntamos ¿para qué hacemos lo que hacemos?, ¿cuál es el sentido de nuestro trabajo? ¿aportamos algo con lo que hacemos? ¿agregamos valor?

La sabiduría y el conocimiento de la gente son el principal activo de una empresa. Considero que no debiera haber discusión al respecto.

El foco en “la gente”

Las teorías sobre el lugar de las personas en el trabajo se fueron modificando, desde aquellas que las consideraban como “recursos”, cuando todo se medía para que el trabajador rindiera lo más posible, hasta las más recientes ligadas a teorías del comportamiento.

Hoy, los estudios e investigaciones colocan a las personas en el centro de la escena.

El bienestar en el trabajo es un concepto relativamente nuevo. Ya sea para la motivación, el compromiso, el rendimiento, el liderazgo, el management en general la persona emerge en el centro de la escena.

¿Qué pasa en el interior de las empresas? ¿Qué pasa con las personas (de cualquier jerarquía) de carne y hueso que todos los días van a cumplir con sus tareas y responsabilidades? ¿El día a día permite reflexionar? ¿Perciben en sí mismos, como indican las nuevas teorías, que están en el centro de la escena como personas?

No hay respuestas únicas para estas preguntas. Aunque podría afirmar que todavía hay una distancia entre lo que se dice y lo que se hace en la práctica del día a día.

Resultados de Investigaciones recientes, nacionales e internacionales coinciden en que el grado de insatisfacción laboral es enorme, mucho mayor que el de satisfacción.

Las razones son múltiples: la falta de reconocimiento marcha a la cabeza, le siguen de cerca la imposibilidad de crecimiento y el maltrato de los jefes, también (más en unas regiones que en otras) la mala remuneración, aunque en ningún caso aparece en los primeros planos. El “aburrimiento” y la falta de estímulos aparecen como argumentos, sentirse sobre o subcapacitado para una tarea genera desmotivación y falta de compromiso. “No sé para qué hago lo que hago” aparece también en el listado de los motivos de insatisfacción. Modificar esta situación requiere tiempo y procesos de cambio cultural que más tarde o más temprano se tendrán que dar.

Generar espacios de escucha

Es un momento de transición tanto en lo conceptual como en lo práctico. Las personas que están al frente de la gestión todavía están a mitad de camino entre “lo anterior y lo nuevo” en cuanto a la valoración de su propia gente, no es por ineptitud ni “maldad”, no fueron ellos mismos preparados para hacerlo. Tampoco es una tarea fácil: la cooperación, la colaboración, la ayuda mutua no son actitudes fáciles de desarrollar en un ambiente de convivencia laboral. Muchas veces la vorágine del día a día absorbe las energías necesarias para tener en cuenta a los otros.

Pero ¿qué podemos hacer en el mientras tanto?

Conversar estos temas, generar espacios de participación en una doble vía de escucha arriba/abajo, abajo/arriba. Muchos directivos temen a las reuniones grupales, tienen fantasías de sublevación y “motín”. Jamás vi nada parecido; al contrario, la creación de espacios de conversación son agradecidos.

¿Cuáles son los beneficios?

• Ayuda a difundir con más claridad la razón de ser de la empresa, los valores y los objetivos.
• Permite explicar para qué cada uno cumple la tarea que realiza.
• Fortalece la función de liderazgo.
• Permite conferir mayor autonomía en la toma de decisiones.
• El intercambio de información se torna más fluido y confiable y permite alinear los objetivos institucionales con los de cada área y cada equipo de trabajo.
• Los réditos son del conjunto.
• Hace a un mejor clima laboral.
• La inteligencia se pone al servicio de los intereses comunes.
• Al facilitar la participación, se genera mayor compromiso.
• Los esfuerzos del día a día se dirigen hacia objetivos comunes, hace más eficiente la gestión, le agrega valor a la empresa.
• Permite desarrollar una mejor percepción del propio trabajo y la satisfacción que produce hacerlo.
• Facilita la creación de un relato compartido que genera cohesión y entusiasmo y da sentido al trabajo de todos los días

*Consultor de empresas. Director de Eduardo Press Consultores