“El clima de trabajo en el área está muy deteriorado”; “la relación entre dos gerentes es insostenible”; “estoy cansado/a de tener una mala relación con mi jefe/a o un compañero/a.”; “no lo/a soporto…..”; “mi jefe es un psicópata…!!!”; “no me lo banco más a este empleado”. Estas son algunas de las consultas más frecuentes que recibimos cuando somos convocados por empresas u organizaciones.

Cuando pregunto desde cuándo pasa esto, la respuesta más habitual es: “desde hace tiempo”.

Cuando pregunto cómo es que dejaron llegar las cosas tan lejos, las respuestas más  habituales son: “no quería armar lío”; “pensé que las cosas iban a cambiar”.

Resulta que las cosas no cambiaron y ese lío que no se quería armar se convirtió en un problema serio, con una relación desgastada y una mayor complejidad para desarmar el embrollo.

Cuando exploro estas relaciones conflictivas y malestares de unos y otros, encuentro que ya en los comienzos de la relación hubo señales que indicaban que eso podía pasar. Esas señales fueron registradas pero pasadas por alto.

DE ESO NO SE HABLA

¿Por qué razones pasamos por alto las señales conflicto?

• Por desconfiar de las propias percepciones; la gente se dice cosas como: “me parece a mí”, “no debe ser así…”, “¿será así o son cosas mías?”.
• Por creer que son cuestiones pasajeras y/o circunstanciales: “ya va a pasar”, “seguro tiene un mal día”, “no debe andar bien”.
• Por temor. Temor a involucrarse en problemas: “quiero tranquilidad”, “no quiero meterme”, “no quiero problemas”. Temor a confirmar que lo que uno percibe es así: “no puedo creer que esté pasando esto”, “no, no puede ser”.
• Temor a perder el trabajo.
• Para justificar haberlas pasado por alto anteriormente.
• Por no querer mostrar una imagen de “susceptible”.
• Por querer portarse bien y portarse bien es no hablar de lo que no se habla.

ESCUCHARSE

Si uno siente malestar en un vínculo en su trabajo debe hacerse caso aunque fuese el único que lo siente.

• Si uno hace caso omiso de lo que siente, se acostumbra a la situación y la costumbre limita las percepciones y la capacidad de juicio. Más tarde o más temprano esto se traslada a la tarea.
• Es difícil listar las señales que se pasan por alto porque diferentes personas tienen distintas sensibilidades y reaccionan frente a la misma experiencia de manera diferente. Las que más nos comentan van desde palabras sueltas, gestos, actitudes solapadas hasta todo un discurso o actitudes abierta y francamente descalificadoras.
• Es suficiente ser un simple testigo para registrar señales: recibir rechazos a aportes o contribuciones. Participar en reuniones donde alguien grita o maltrata a otros, Es muy común que escuchemos que tal o cual persona “genera” muy mal clima.  
• El malestar que generan estas situaciones se expresa como una sensación anímica y corporal que puede ser pasajera o durar un tiempo indeterminado. Una sensación de incomodidad notoria.
• Después el clima se hace difícil, se instala el cuidado, el recelo, la prevención y la evitación. El primer síntoma suele ser la pérdida de concentración en la tarea, seguida posteriormente por la “falta de ganas”, desmotivación y síntomas físicos que suelen determinar ausentismo y licencias por enfermedad. Los médicos laborales suelen ser testigos de este tipo de situaciones.

¿QUÉ SE PUEDE HACER?

No es fácil. Muchas veces cuando alguien reacciona por pequeñas cosas es rotulado como “una persona difícil o susceptible” y a nadie le gusta jugar ese papel. Otras veces priman el interés por seguir en el trabajo por las posibilidades de crecer, por el prestigio de trabajar en esa empresa, por la expectativa de hacer carrera.

• Falsa opción. “Aguantar y seguir así” ó “irse y perder el trabajo” suele ser una falsa alternativa.
• Primero lo primero. Confiar en la propia percepción. Hacerse caso. Después uno puede decidir “seguir igual”, lo que no es recomendable es “descreer” de lo que uno siente.
• Compartir con los compañeros las sensaciones, ver si a algún otro le pasa y tampoco descreer si uno es el único. Alguien puede ser el primero.
• Compartir la situación de incomodidad con un superior. Pedirle colaboración y ayuda.
• Buscar ayuda externa. Muchas veces las empresas apoyan y respaldan estas búsquedas, porque los directivos o autoridades reconocen el problema pero no tienen las herramientas para intervenir, porque valoran a la persona que denuncia estas situaciones y además porque son conscientes del perjuicio que significa sostener un mal clima dentro de la su organización.
• El valor agregado del interlocutor externo es que no tiene más intereses personales en la empresa que hacer bien su trabajo

Eduardo Press

*Especialista en Psicología Organizacional