La estrategia es fundamental para el éxito, pero son pocas las organizaciones capaces de desarrollarla adecuadamente. Es habitual encontrar directivos que confunden la estrategia con la ambición, el liderazgo o la planeación. Incluso, hay empresas que tienen la costumbre de añadir la palabra “estrategia” delante de cualquier iniciativa para revestirla de importancia y sofisticación.

La estrategia consiste en descubrir factores críticos en una situación determinada y en diseñar una vía de acción coordinada y enfocada. Toda estrategia se compone de tres elementos esenciales: el diagnóstico, la dirección y el plan de acción.

El diagnóstico permite conocer las propias capacidades, las características del entorno y las capacidades de los competidores. El FODA, el PESTEL o las 5 fuerzas competitivas de Porter son herramientas útiles para realizar el diagnóstico. Es importante tener en cuenta que el diagnóstico no solo debe describir adecuadamente el momento presente, sino que también debe determinar las tendencias y factores de cambio.

Una vez realizado el diagnóstico, se debe establecer una dirección hacia la cual enfocar los esfuerzos para salvar los obstáculos y explotar las ventajas competitivas identificadas en el diagnóstico. No se trata de definir el camino a recorrer, sino de señalar la dirección en la cual se encuentra el objetivo que se quiere alcanzar. La dirección tiene que estar alineada con la misión y la visión de la empresa, pero no debe confundirse con estos dos elementos de la filosofía organizacional.

El tercer componente de la estrategia es la definición de las acciones imprescindibles para poder avanzar en la dirección establecida. Estas acciones deben centrarse en mantener y desarrollar los activos estratégicos que originan las ventajas competitivas, a mitigar riesgos y a adaptarse a los cambios del entorno. Las acciones elegidas deben estar coordinadas para alcanzar el objetivo, lo cual requiere priorizar y, en ocasiones, sacrificar ciertas vías de acción en beneficio de un plan coherente, claro y transversal.

Estos tres elementos son los que configuran la estrategia, tanto en la empresa como en el sector público, el deporte o el campo militar. Ni el diagnóstico, ni la dirección, ni el plan de acción por si solos sirven para configurar una estrategia adecuada. Se requiere la concurrencia de los tres para diseñar una buena estrategia.

Al no entender la complejidad del diseño estratégico muchas organizaciones cometen errores, tales como establecer objetivos fuera de su alcance, canibalizar sus mejores productos o liquidar activos estratégicos. El error más común es la confusión de las metas con la estrategia.

Es muy habitual ver empresas que anuncian estrategias tales como “crecer un 20 % en ventas”, “duplicar el EBITDA” o “alcanzar el punto de equilibrio”. Esto no son estrategias, son metas. Cuando una estrategia viene definida por números, acostumbra a ser síntoma de que se ha confundido el objetivo con su consecuencia.

Lanzar un producto que cubre una necesidad de mercado, mejorar la calidad de nuestros servicios o incrementar la eficiencia de procesos de forma que se puedan establecer precios inferiores a la competencia, permite perfeccionar la propuesta de valor y alcanzar una mayor satisfacción del cliente. Estas acciones darán como resultado ciertos niveles de crecimiento y mejorar los indicadores financieros. Así, la estrategia no puede ser “crecer un 20 % en ventas”, sino que tiene que empezar identificando las oportunidades del mercado y nuestras fortalezas para aprovecharlas, definir una dirección clara y establecer un curso de acción que nos lleve a mejorar nuestra propuesta de valor.

Les invito a revisar la estrategia de su organización y a preguntarse si realmente está diseñada para fortalecer su posición competitiva en un entorno cambiante, o si solamente es la descripción de una aspiración.